Dwarsligger

Ik loop niet achteloos achter allerlei trends aan. Ik heb geen flatscreen, geen Ipod en òòk geen Wii-spelcomputer. Ik ga niet jaarlijks op vakantie naar dezelfde camping, noch jaren achtereen naar die leuke Spaanse Costa, ik vermijd zelfs liever die grote massa´s Nerderlanders. Mijn auto is van een ander merk dan die van mijn buren, en ook mijn kledingkeuze wordt voor een groot gedeelte bepaald door waar ik me lekker in voel en wat me lekker zit. Als de grote massa ergens linksaf gestuurd wordt, heb ik sterk de neiging op dat punt juist rechtsaf te slaan. Niet zozeer omdat ik tegendraads wil zijn, maar meer omdat ik benieuwd ben wat er zich daar afspeelt. Het hebben van die eigenschap maakt het leven er echter bepaald niet altijd gemakkelijker op.

In onze maatschappij wordt het vaak niet op prijs gesteld als je zelfstandig kunt denken, zeker niet als je ook nog de onhebbelijkheid hebt je gedachten hardop te ventileren. Dan heb je al snel het predikaat ´dwarsligger´ op je voorhoofd, en wordt je vooral als lastig gezien. Nu valt daar best mee te leven hoor, ik doe het tenslotte al een flink aantal jaren, maar toch blijft het een apart fenomeen. Door de jaren heen ben ik dan ook overtuigd geraakt van de conclusie dat mensen, en zeker die in een positie waarin ze het voor het zeggen hebben, niets liever willen dan mensen om zich heen hebben die het allemaal met hem eens zijn, de zogenaamde ja-knikkers. En waarom? Omdat ze dan voor een groot deel op routine kunnen draaien en niet uitgedaagd worden om regelmatig te blijven stilstaan en na te denken of hun manier écht wel de juiste is.
Als je als manager een dwarsligger in je team hebt, kun je een aantal dingen doen. Het afbranden en wegpesten van de dwarsligger is de meest gebruikte en de meest eenvoudige, maar niet eentje waarin ik me echt kan vinden. Het is namelijk te makkelijk om de dwarsligger van alles de schuld te geven en te vuur en te zwaard te bestrijden. Vroeg of laat komt dat namelijk met de zelfde snelheid naar jezelf terug, en meestal op precies het moment waarop alles mis dreigt te lopen, het exacte moment waar de dwarsligger voor heeft willen waarschuwen.
Ik, voor mij, wil altijd weten waarom iemand dwars ligt en wat iemand drijft om een positie te kiezen die zo tegenstrijdig is aan die van de rest. Uit ervaring weet ik inmiddels dat zo iemand, er even van uit gaand dat die persoon niet dwarsligt uit hufterigheid, er dikwijls goed over heeft nagedacht en bovendien ook een goed onderbouwd en doordacht verhaal te vertellen heeft. Je moet er alleen, als manager, wèl naar willen luisteren. En dat brengt me op de tweede manier, het gesprek aangaan. Die strategie herbergt echter een groot gevaar in zich, je kúnt er namelijk achter komen dat die bepaalde persoon een beter en helderder beeld van, en beter inzicht heeft in de situatie dan wat je zelf hebt. En dat kan even pijnlijk zijn ja, maar een goede manager maakt er vervolgens dankbaar gebruik van. In tegenstelling tot wat veel managers geloven, of willen doen geloven, zijn zij namelijk niet een apart slag mensen dat alle wijsheid in pacht heeft en simpelweg op grond daarvan recht hebben op een hoger salaris, een groter kantoor en een grotere auto. Een goede manager, in mijn boek althans, slaagt erin om te luisteren, te coachen en zijn team zo in te zetten dat een ieder datgene kan doen waar hij of zij het beste in is, en zodoende het team helpt een beter resultaat neer te zetten. Maar dat kaliber managers is, helaas, een zeldzaamheid.
De overgrote meerderheid wordt echter gevormd door een legertje van betweters en mensen die er alles voor over hebben hun comfortabele managersstoel te behouden. Zij volgen dikwijls het credo ´Ik ben de manager, dus ik weet het beter!´. Maar ze vergeten gemakshalve dat de ´bottleneck´ meestal te vinden is bovenaan de fles en niet aan de onderkant. Een team dat alleen maar bestaat uit medestanders, is een team dat nooit zal winnen. Zonder een beetje, met de nadruk op ´een beetje´, onderlinge strijd wordt tenslotte niemand uitgedaagd om boven zichzelf uit te stijgen en een waarlijk formidabele prestatie neer te zetten. Elk goed team heeft mensen van verschillende pluimage nodig die allemaal een eigen kijk en mening hebben over de taak. Het is dan vervolgens aan de manager om er een geheel van te smeden waarin ruimte genoeg is voor individuele inbreng, maar waarbij de teamprestatie en het doel toch voorop staan. Want, zoals ze bij de NS al jaren weten, we kunnen helemaal niet zonder dwarsliggers!

23-06-08

Honds

Ik heb medelijden met Eva Hafkamp. Het arme mens moet namelijk, met behulp van een aantal honden, managers bij de overheid gaan trainen op het gebied van communicatie. ´Honden, ´ zo zegt ze, ´zijn bij uitstek geschikt om de leiderschapskwaliteiten van cursisten te meten. De manier waarop ze in de workshop met de hond communiceren en samenwerken zegt alles over hoe ze dat op de werkvloer doen. Als de communicatie niet goed is, raakt de hond in verwarring. Het heeft vaak te maken met leiderschap: een hond heeft een leider nodig.´ Waarvan akte!
Managers, ofwel ´primadonna dictatorus´, is een van de meest succesvolle diersoorten in de werkende maatschappij. Een soort ook die een strategie heeft ontwikkeld die er primair op gericht is de eigen soort in stand te houden, zo nodig ten koste van alles. Momenteel zijn ze nog niet zó ver geëvolueerd dat er speciale ´kleine managertjes´ gekweekt worden, maar ik verwacht dat die evolutionaire misstap binnen afzienbare tijd óók rechtgezet zal worden. Als ik de vergelijking tussen een roedel honden en de gemiddelde werkplek eens wat nader bekijk, vallen een aantal zaken meteen op.
Honden hebben, na jarenlange associatie met de mens, een aangeboren en onbedwingbare neiging om te willen plezieren, een eigenschap die mij, helaas voor het managementgilde, ten ene male ontbeert. Bovendien ben ik er niet van gediend om, bij een meningsverschil of een verschil in inzicht, te worden afgeblaft. Een hond verwacht niet anders van de roedelleider. Toch zijn er ook zeker overeenkomsten te bespeuren. In een hondenroedel gaat het namelijk in eerste plaats om de leider, meestal een mannetje. Hij bepaalt wat er wannéér gebeurt. Uit de drang naar overleving is hij de eerste die eet en de enige die zich mag voortplanten, de rest van de (activiteiten van de) roedel is daaraan volstrekt ondergeschikt. Een tactiek die door vele onzekere managers wordt toegepast, maar in een land als het onze doorgaans niet werkt. Hier hebben we te maken met fenomenen als inspraak, spreken we onze leider(s) ook graag tegen. Bovendien leven we in een cultuur die de neiging heeft overal het compromis voor te zoeken. In de wereld van de hond werkt dat niet. Die gedijt, in tegenstelling tot het overgrote deel van de werknemers, het best bij een simpele hiërarchie en simpele, duidelijke, eensluidende opdrachten. Een hond denkt tenslotte ook niet echt na, die doet braaf wat hem wordt opgedragen. Op onverwachte situaties reageert hij voornamelijk instinctief.
In het moderne management is de werknemer, en de wisselwerking tussen manager en zijn ondergeschikten, verworden tot een getal op een spreadsheet. Het productiviteitspercentage is verreweg belangrijker dan de man of vrouw die de prestatie moet leveren. In het geval er bezuinigd moet worden, verdwijnen éérst de handjes op de werkvloer en pas in allerlaatste instantie de manager zelf. En dan nog het liefst met een bonus die volstrekt onafhankelijk van geleverde prestaties tot stand is gekomen.
Helaas is in de meeste bedrijven en instellingen nog niet altijd doorgedrongen dat managen bovenal mensenwerk is, en bovendien een vak. Een vak dat je niet kunt leren, je hebt het ´in je´ of niet. Een manager die de kunst niet verstaat om zijn mensen te motiveren en het beste uit hen naar boven te halen, kan wel een poging doen om leiding te geven, maar zal geneigd zijn dit op een autoritaire en dictatoriale manier te doen, simpelweg omdat hem andere strategieën ontbreken. En de motivering ´Omdat ik het zeg!´, brengt je doorgaans niet bepaald waar je wezen wilt, het creëert eerder verzet. Een hondentraining is dus prima, maar ´afblaffen´ kunnen de meeste managers zó ook wel. Als er bovendien géén aandacht wordt besteed aan het feit dat een manager te maken heeft met mensen en niet met slaafse honden of statistieken, zal er bitter weinig veranderen.

28-05-08