De kunst van het delegeren

Management is een mooi vak, maar het is soms verschrikkelijk makkelijk om misbruik te maken van je positie. Zo had ik jaren geleden een assistent met dezelfde voornaam als ikzelf, en met wie ik het prima kon vinden. We konden goed samenwerken en ook buiten het werk zagen en spraken we elkaar regelmatig in de kroeg. De verstandhouding was met name zo goed omdat we een zelfde soort humor bezaten en, ondanks dat het vaak behoorlijk hectisch en druk was, we zo samen toch een hoop werk konden verstouwen. Maar, zoals altijd, zijn er klussen die je wèl leuk vindt en klussen die je nìet zo leuk vindt. Wij waren daarop beiden bepaald een uitzondering, en zo ontstond de discussie over delegeren.
Op een gegeven dag begon Henry S. met de opmerking dat het toch wel behoorlijk begon op te vallen dat een bepaald aantal klussen, waarvan bekend was dat ik ze niet echt leuk vond, steeds ‘onverklaarbaar’ op zijn bureau terecht kwamen, en dat een aantal klussen die ik bepaald wel leuk vond, nou nòòit eens bij hem terecht kwamen. Kijkend om het hoekje van mijn computer kon ik hem niet anders dan absoluut gelijk geven. De taakverdeling is tenslotte een van de prettige dingen van een managementfunctie. Je kunt helemaal zelf bepalen wie je welke werkzaamheden opdraagt en, ook nog, wanneer die dan klaar moeten zijn. En die verantwoordelijkheid kun je op meerdere manieren invullen.
Zo kun je, mocht je dat willen, alle werkzaamheden over je medewerkers verdelen en zelf heel erg gaan pretenderen dat je het vreselijk druk hebt. Ik heb meerdere managers deze tactiek zien toepassen, maar ze werkt nooit op de lange termijn. Vroeg of laat komt er een moment dat je zelf toch ook iets moet presteren, en dan is het wel verrekte handig als je dan ook weet waarover je het hebt. En vooral om dat onder de knie te krijgen vòòr je hele afdeling besluit te gaan muiten. Beter is het, om een tactiek te kiezen waarbij ieder lid van het team zoveel mogelijk die werkzaamheden krijgt toebedeeld die het beste bij zijn of haar karakter en voorkeuren passen. Daarbij moet je natuurlijk erop letten dat mensen zich niet over de kop gaan werken, maar doorgaans krijg je het beste resultaat als iedereen zoveel mogelijk die werkzaamheden kan doen die hij leuk vindt en als wat over blijft, ook eerlijk verdeeld wordt. Maar er zijn uitzonderingen. Soms zijn mensen ergens erg goed in, maar vinden ze er geen bal aan! Met ‘andere Henry’ was dat ook het geval. Hij kon geweldig goed en snel plannen en de perfecte match maken tussen mens en opdracht. En dat wist hij drommels goed, alleen vond hij het vreselijk saai werk. Vandaar dat hij mij met enige regelmaat bleef bestoken met het verzoek om de rollen af en toe eens om te draaien en eens een paar dagen wat anders te mogen doen. En die roulatie werkte prima, zo goed zelfs dat we allebei behoorlijk geroutineerd werden in alle aspecten van het werk en sommige dingen bijna blindelings konden uitvoeren. Daardoor was er genoeg tijd om ook nog een beetje te geinen, en vanuit die instelling kwam het ook tot die allereerste definitie van ‘delegeren’.
Hij ging ongeveer zo:’Delegeren is de kunst om alles waar een ander beter in is, ook door die persoon te laten doen. Daarnaast delegeer je die zaken waar je geen tijd voor hebt, plus die zaken waar je helemaal geen zin in hebt.’
Henry S. moest het even op zich laten inwerken. Maar een minuutje later kwam zijn stem wat klagerig vanachter de computer: ‘Maar dan ben ik dus ALTIJD de klos!’ Ik kon het alleen maar bevestigen, waarna we allebei weer lachend aan het werk gingen. Er lag nog werk genoeg.

05-03-08

K.W.W.

In de grote bedrijven doet men er alles aan om op managementgebied bij te blijven en de laatste inzichten te volgen. De meeste van die nieuwe inzichten komen overwaaien uit Amerika en worden uitgedacht op universiteiten door zéér geleerde professoren. Toch is zo’n nieuwe managementtheorie vaak een kwestie van ‘meer van hetzelfde’ of ‘oude wijn in nieuwe zakken’.
Voor veel aspirant managers is een leidinggevende positie dé grote droom. Niet omdat leiding geven nou zo leuk is, maar aan die positie hang doorgaans een vetter salaris en een dikkere leasebak vast, en dáár gaat het feitelijk om. In de afgelopen twintig jaar heb ik bij diverse bedrijven en op diverse afdelingen leiding mogen geven, en daarbij valt altijd één ding op: Je doet het als leidinggevende nooit goed! Er zijn altijd klagers, het had altijd toch anders gemoeten en een veel gehoorde klacht is dan ook dat er door ‘de manager’ nooit geluisterd wordt naar ‘de werkvloer’. En ook daar heb ik meerdere voorbeelden van gezien, management dat, gedreven door het reorganisatievirus, de ene na de andere afdeling saneert en daarbij zoveel kennis en ervaring bij het grootvuil zet dat men daarna jaren nodig heeft om weer op het oude niveau terug te keren. Met alle gevolgen van dien in weglopende klanten, ontevreden werknemers enzovoort.
Toch kan het ook anders. Ik heb het geluk gehad in mijn carrière een aantal managers en directeuren tegen te komen die volstrekt wars waren van het in grote bedrijven zo geliefde managementjargon, en het beestje liever gewoon bij de naam bleven noemen. Dat waren de managers die er vaak niet speciaal voor geleerd hadden, maar op basis van ervaring en verdienste waren opgeklommen en niet vergeten waren hoe het voelde toen ze zelf nog op de werkvloer rondstruinden. Een van hen, W.R., ging er zelfs prat op dat je met een behoorlijke hoop gezond verstand en een vlotte babbel een heel eind kon komen als je dat wilde. Hij was er zelf het voorbeeld van. Als er iets nieuws opgezet moest worden ging hij, getooid met sigaar en de handen achterop de rug, een stukje banjeren en bedacht onderwijl hoe hij iets moest aanpakken. Je moest hem alleen niet achteraf vragen om zijn beslissing te onderbouwen met spreadsheets en getallen of draaitabellen, die had hij namelijk niet. In zijn eigen woorden waren zijn vingers namelijk ‘te dik’ voor de toetsen op een toetsenbord. Wat hij altijd wel had, als je er dan persé op stond, was een korte berekening op de achterkant van zijn rode sigarendoosje. Niet dat iemand er helemaal wijs uit kon worden, maar daar stond zijn onomstotelijk bewijs, en hij daagde iedereen daarmee uit het tegendeel te bewijzen. Als het nieuwe idee dan eenmaal werd ingevoerd, ging W. over op ‘K.W.W.’, en ik moet eerlijk bekennen dat ik er enige tijd over heb gedaan om erachter te komen wat die letters betekenden, waardoor de term een bijna magische klank leek te krijgen. Als je in een project eenmaal aan de KWW-periode was begonnen kwam alles goed. Ik vergelijk het altijd met de film ‘Saving Private Ryan’ waarin de term ‘FUBAR’ een eigen leven gaat leiden alvorens duidelijk wordt waar die uitdrukking eigenlijk voor staat. Het verlossende woord kwam uiteindelijk op een koude winteravond aan de bar van ’De Rode Haan’ in Beverwijk. Onder het genot van enige alcoholische versnaperingen en een paar mandjes doppinda’s kwam het hoge woord eruit: ‘K.W.W.’ bleek niets anders te betekenen dan ‘Kijken Wat het Wordt’. Er was dus helemaal geen zekerheid, geen onderbouwing en geen absoluut vertrouwen in de nieuwe oplossing. Ik schrok, maar ik heb die memorabele avond méér over leidinggeven en het leven geleerd dan ooit op school, en ik denk er nog met grote regelmaat aan terug. Ik heb W.R. al in jaren niet meer gezien. Hij is al lang en breed gepensioneerd, maar ik denk dat als ik ooit nog eens op een willekeurige avond dat café binnenstap, ik hem daar aan de bar zal aantreffen. Wellicht iets ouder, maar nog steeds met sigaar en iets brommend in zijn baard. Ik ga het binnenkort maar eens proberen.

04-03-08